PERSONAL 4.0 – Trockenübungen statt Hauruck

In Sachen „4.0“ wird es richtig komplex. Das scheint viele Manager in den Unternehmen zu lähmen. Wer später nicht zum Getriebenen werden will, legt jetzt jedoch besser selbst Hand an. Nicht die IT, sondern Personal 4.0 ist das Gebot der Stunde – auch im Einkauf. Die Uhr tickt. Ein Beitrag von Sabine Ursel

Ursel Aufmacher - fotolia 83191332
Personal 4.0: Was tun, wenn sich ein CEO in der digitalen Welt nicht gut genug auskennt und sein Aufsichtsrat auch nicht? | Foto: Fotolia

„Die vierte industrielle Revolution“ … ein großes Wort macht die Runde. Nicht jeder vermag es gelassen auszusprechen. In jeder Tageszeitung, in Fachmagazinen und auf den bunten Folien der Berater lesen wir täglich von vermeintlichen revolutionären Umbrüchen, die uns in Sachen Digitalisierung ins Haus stehen. Da ist die Rede von „übermenschlichen“ Maschinen, die „unter sich kommunizieren“, vom Know-how alter Hasen, das schleichend an Wert verliert, von disruptiven Geschäftsmodellen, die schläfrige Wettbewerber auf einen Schlag abhängen, von enormen Datenmengen, die uns einem Tsunami gleich überrollen werden. Auch ein Begriff wie „Big Data“ führt bei so manchem zu Schluckbeschwerden. Keine Frage: Das 4.0-Szenario birgt viele Unbekannte, die Führungskräften, Teams und Einzelkämpfern neue Denk- und Handlungsmuster abverlangen. Dass es keine Patentrezepte für Kleine und Große gibt, mag Vielen als Trost erscheinen, darf aber keinesfalls als Ausrede fürs Zaudern herhalten. Den Weg durchs Dickicht ans Licht muss jedes Unternehmen alleine finden. Dazu bedarf es der Zusammenarbeit aller klugen Köpfe im Unternehmen. Wer „4.0“ nicht als vorrangiges Meta-Thema IT-gesteuerter Systeme und Spielwiese abgehobener „Digi-Freaks“ versteht, sollte sich dem zweifellos komplexen Konstrukt über die eigene Organisation vertikal nähern. Der „Paradigmenwechsel“ bietet schließlich auch Chancen: nämlich eine Neuaufstellung in Sachen Führung, Personal und Kooperation. Beim gemeinsamen Formulieren von Vision, Mission und Wegen stecken die Meisten freilich noch in den Kinderschuhen. Aber der Countdown läuft!

HR kann bisher für den Komplex Digitalisierung weder zu Konzeption noch Inhalten klare Strategien vorweisen. Die starren Strukturen verhindern eine adäquaten Umgang mit neuen Studiensystemen oder neuen Mitarbeitergenerationen. Prof. Dr. Elisabeth Fröhlich, Präsidentin Cologne Business School

Struktur schaffen – bei Null beginnen

„Wer noch nicht miterlebt hat, wie ein Start-up eine Branche in wenigen Jahren umkrempeln kann, glaubt offenbar, noch viel Zeit für die Transformation zu haben“, mahnt die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP). „Die Zeit des Übens ist begrenzt“, bestätigt auch Walter Braun, Geschäftsführer der Beratung System-Management (Heiligenhaus, bei Düsseldorf). „Die lauten Rufer nach disruptiven Geschäftsmodellen, agilen Arbeitsstrukturen oder Arbeit 4.0 springen sehr kurz, wenn sie neben der gründlichen Analyse des „Warum“ versäumen, die für Disruption notwendigen strukturellen und kulturellen Voraussetzungen zu beschreiben.“ Psychologe Braun warnt vor dem Kardinalfehler im Umgang mit Komplexität: der Machbarkeitsillusion. Im Unterschied zu komplizierten Problemen, etwa dem Entwickeln einer neuen Antriebstechnik, die sich mit Ansammeln und Generieren von Wissen innovieren lasse, sei es bei Komplexem wie Industrie-4.0-Prozessen ratsam, „bei Null anzufangen und der Erfahrung abzuschwören“. Gerade herstellende Betriebe stünden ziemlich hilflos vor der dramatisch zunehmenden Dematerialisierung der Industrie und damit dem Verschwinden ganzer Produktbereiche. Jetzt sei eine neue Herangehensweise an Projektmanagement mit vielen Teilprozessen gefragt.

(Foto: RS Media World)

Die lauten Rufer nach disruptiven Geschäftsmodellen, agilen Arbeitsstrukturen oder Arbeit 4.0 springen arg zu kurz, wenn sie neben der gründlichen Analyse des ‘Warum’ versäumen, die für Disruption notwendigen strukturellen und kulturellen Voraussetzungen zu beschreiben. Walter Braun, CEO “Beratung System-Management”, Düsseldorf

Kompetenzen ohne Trainings? Anspruch und Wirklichkeit klaffen beim Digitalthema weit auseinander. Eine aktuelle Umfrage der DGFP (mit Partnern) hat ergeben, dass viele Befragte die Fähigkeiten der eigenen Person und die Kompetenzen im Unternehmen zumeist eher gering einschätzen. Die Bewertung nimmt danach mit der Nähe zum Kunden zu: Marketing/Vertrieb und Kundenservice weisen die höchsten Stellenwerte auf; auch die Beschäftigten in den Forschungsabteilungen hätten erkannt, dass sie Tempo aufnehmen müssen. Am Ende der Skala: HR, Management und Einkauf. Zugleich sei den Meisten nicht klar, wie die notwendigen Kompetenzen auf- oder ausgebaut werden können. Angesichts dieser Ergebnisse verwundere es, dass wenige Unternehmen planen, Führungsstrukturen und -prozesse Digital-Leadership-Anforderungen anzupassen. „Wo sollen Kompetenzen herkommen, wenn gleichzeitig wenig Bereitschaft für Schulungen besteht?“, fragen die Verfasser der Umfrage.

Digital Leadership mit Doktorhut? Wenn ein CEO selbst „Digital“ nicht gut genug versteht, und sein Aufsichtsrat sowie sein direktes Managementumfeld auch nicht – was tut er dann? Einen Digital-Chef zu ernennen, ist allenfalls eine „kurzfristige Lösung“, meint Vijayanta Gupta, Head of Product and Industry Marketing bei Adobe (London, im Magazin w&v online, 7.9.2016). Auch wenn der digitale Wandel und die damit einhergehende Datenflut vielen Unternehmen zu schaffen machten, braucht es laut Gupta „nicht gleich 100 Datenprofis mit Doktortitel“. Alexander Wink, Senior Partner und Head Digital Practice EMEA beim Head Hunter Korn Ferry (Hamburg Office), sieht die Gefahr, dass ein Digital-Messias rasch zum Digital-Propheten gestutzt werde, „der zwar reden kann, aber nicht machen darf“. Die Unternehmensführung dürfe ihrem Chief Digital Officer nicht die Butter vom Brot nehmen; dieser müsse genug Eigenleben entfalten dürfen, um das benötigte Standing in der Organisation zu entwickeln. Korn Ferry hat fünf Erfolgsfaktoren ermittelt: transparente Rollendefinition, persönliche Kompetenzen, detailliertes Onboarding (systematische Integration des neuen Personals). Zunächst sei freilich zu hinterfragen, ob die eigene Firma schon bereit sei für einen CDO.

„Wenn du es so nimmst, macht Industri 4.0 absolut Sinn.” | Foto: cartoonresource / Fotolia.de  

Personal 4.0: Rolle von HR unklar

Die Abteilung HR spielt beim Thema Personal 4.0 eine besondere Rolle. Laut einer Studie von Kienbaum und Wirtschaftshochschule International School of Management (ISM) kann die Personalfunktion im Rahmen der Digitalisierung drei Beiträge mit messbarem Effekt leisten: Change Management und interne Kommunikation, Agenda Setting und Begleitung des Kulturwandels sowie die Einführung von Kollaborationsplattformen für virtuelle Führung. Interessant: Diese Einschätzung deckt sich nicht mit derjenigen von befragten Personalabteilungen. HR sieht danach die Digitalisierung bisher nur als Möglichkeit zur Selbstoptimierung von Prozessen. Nur die Wenigsten würden die Chance erkennen, an der strategischen Entwicklung des Unternehmens mitzuwirken. Laut Kienbaum „lassen sich Personaler abhängen – und werden abgehängt, weil sie im digitalen Veränderungsprozess nicht als relevanter Partner des Managements wahrgenommen werden“ – ein großes Problem, weil digitale Transformation in den Unternehmen nur mit Menschen gelingen könne, so die Berater.

Der Einkäufer der vierten industriellen Revolution wird ein tiefes Verständnis digitalisierter industrieller Prozesse benötigen sowie die Fähigkeit, mit Produktdesignern, Produktionsingenieuren, IT-Experten, Rechtsberatern und Controllern flexible Produktionsnetzwerke zu optimieren.

Starre Strukturen. „HR kann bisher für den Komplex Digitalisierung weder zu Konzeption noch Inhalten klare Strategien vorweisen. Die starren Strukturen verhindern eine adäquaten Umgang mit neuen Studiensystemen oder neuen Mitarbeitergenerationen“, sagt Prof. Dr. Elisabeth Fröhlich, Präsidentin der Cologne Business School. HR erleide derzeit das gleiche Schicksal wie der Einkauf. Beide hätten gemeinsam mit IT und Compliance als unterstützende Funktionen die primären Funktionen Produktion, Logistik und Vertrieb zu unterstützen. „Digitalisierung heißt aber, dass aus den Primärfunktionen Sekundärfunktionen werden und die Bereiche IT, HR, Einkauf und Compliance zukünftig den Unternehmenserfolg bestimmen“, so die gebürtige Klagenfurterin, die 2005 an der Universität Köln zur Modellierung von Berufsbildern in der Beschaffung habilitierte. Für Fröhlich „liegt es auf der Hand“, dass die Zukunft der Unternehmen zukünftig maßgeblich vom Einkauf mitgestaltet werde. Auch der ehemalige Adidas-Vorstand Prof. Dr. Claus Gerberich (Gerberich Consulting, Ennetbürgen, Schweiz) appelliert an die Vernunft der Verantwortlichen: „Wir müssen Hierarchieschranken abbauen und vom Funktions- zum Prozessdenken kommen.“ Die Abteilung HR habe dabei große Verantwortung. „Sie muss sich vom Personalverwalter zum Change-Management-Partner wandeln“, fordert Gerberich.

Personal 4.0: Rolle des Einkaufs

„Der Einkäufer der vierten industriellen Revolution wird ein tiefes Verständnis digitalisierter industrieller Prozesse benötigen sowie die Fähigkeit, mit Produktdesignern, Produktionsingenieuren, IT-Experten, Rechtsberatern und Controllern flexible Produktionsnetzwerke zu optimieren“, heißt es bei der Beratung Detecon (Frankfurt) im Papier „Die digitale Transformation im Einkauf“. Aus dem Abgleich von strategischem Veränderungsbedarf und aktuellen Initiativen sei ein Transformationsportfolio zu definieren, das den „Digital Minded CPO“ in die Lage versetzt, seine Organisation erfolgreich zum digitalen Einkauf der Zukunft zu entwickeln. Nach Ansicht von Elisabeth Fröhlich gelten die klassischen seit Jahren geprägten Anforderungen unverändert weiter – „interkulturell, agil, mutig, neugierig und umsetzungsstark“. Dieser Mindshift müsse aber endlich stattfinden. Neue Qualifikationen und ein neues Verständnis von Führung gelte es durch entsprechende Bildungsangebote zu unterstützen. Ansprüche an Forschung und Bildung müssten sich ebenso ändern wie die Zusammenarbeit zwischen Hochschulen und Unternehmen. Fröhlich: „Fördermittel für Frauen- und Imigrationsthematik scheinen selbstverständlich, aber den signifikanten Fachkräftemangel im Management sieht niemand in den Ministerien.“

Foto: RS Media World Talente und Hidden Champions suchen wir zunächst intern, und dann ist es an uns, nötige Freiräume zu lassen. Horst Mooshandl, CPO Österreichische Post.

Beispiel Österreichische Post. Zumindest bei der Österreichischen Post hat man erkannt, dass Personalentwicklung speziell im Bereich Einkauf und Supply Chain Management immer bedeutsamer wird. Beispielmaßnahmen: Trainee-Programme und die Entwicklung von „Juniors“ zu „Seniors“.

Gesucht bei der Post: Persönlichkeiten mit Freude an Veränderung, Verantwortung und Arbeit im Team. „Image und Empfehlungen spielen eine große Rolle“, sagt CPO-Horst Mooshandl. Aus seiner Sicht scheitern Talente in aller Regel nicht an wenig Wissen, sondern vielmehr an zu wenig ausgeprägten Soft Skills. „Talente und Hidden Champions suchen wir zunächst intern, und dann ist es an uns, nötige Freiräume zu lassen“, so Mooshandl. Auch das Führungsteam müsse sich stets hinterfragen: „Top-Mitarbeiter erwarten Top-Führungskräfte. Ist das nicht der Fall, sind sie rasch wieder weg.“ Einen internen Kampf „dital versus analog“ sieht der CPO indes nicht: „Es gibt Menschen, die an Veränderungen und Lernen interessiert sind, und solche, die das ablehnen. Führungskräfte haben das Zusammenspiel der Mitarbeiter vertrauensvoll zu orchestrieren und die richtigen Menschen an die richtige Stelle zu bringen.“ Manko ist laut Horst Mooshandl, dass Schlüsselkräfte der Zukunft fachliche Qualifizierungen erst im Job erlernten, weil eine universitäre Ausbildung für Einkauf in Österreich als wesentlicher Baustein leider immer noch fehle.

Talentsichtung. Auch Personalvermittler und -berater Dr. Hugo Eckseler (Talent-net GmbH, Köln) hält es für ratsam, in Sachen Digitalisierung zunächst im eigenen Unternehmen nach klugen Köpfen zu suchen, beispielsweise in Kompetenzzentren des Einkaufs für IT-Systeme, Methoden und Tools. „Leider sind Viele damit beschäftigt, sich mit selbstgestrickten Alt-Systemen herumzuschlagen, statt sich um neue, zukunftsorientierte Technologien und Lösungen zu kümmern“, sagt der ehemalige CPO der Deutschen Post DHL. Um sich das Potenzial des Internets und digitaler Medien für Supply Market Intelligence und andere strategische Aufgaben des Einkaufs zu erschließen, empfiehlt Eckseler den Blick in den Bereich E-Commerce, der sich seit Jahren professionell mit Big Data und der gezielten Nutzung auf Vertriebsseite befasse.

Schritte zum Erfolg

Psychologe Walter Braun warnt davor, in „schwierigen Lagen Extrameilen zu gehen“. Besser sei, Perspektiven zu erweitern, Zusammenhänge herauszuarbeiten, Problemstellungen zu klären, kollaborative Strukturen auszuprobieren und Optionen zu simulieren. Devise: „Trockenübungen verhindern Hauruck-Aktionen.“

H. Eckseler: „Der Reifegrad von Einkauf und Supply Chain ist in den Unternehmen sehr unterschiedlich ausgeprägt, ebenso die Vorstellung, wohin die Reise gehen soll.“

Digitalisierungsexperte Vijayanta Gupta rät, die neuesten Mitarbeiter auch mal in Management- und Board Meetings einzuladen – auch als Vertreter ihrer Generation in der Zielgruppe. „Der Reifegrad von Einkauf und Supply Chain ist in den Unternehmen sehr unterschiedlich ausgeprägt, ebenso die Vorstellung, wohin die Reise gehen soll“, meint Personalexperte Hugo Eckseler. Sein Ansatz ist ein kritischer Fitness-Check u.a. mit folgenden Fragen: Ist unser Einkaufssystem State of the Art? Kann es uns in die Zukunft führen? Wie ist der Nutzungsgrad bestehender IT-Features? Wo sind Sollbruchstellen zu anderen Systemen (ERP/SAP)? Elisabeth Fröhlich hofft darüber hinaus auf die zunehmende Strahlkraft geförderter Digital Hubs, und sie fordert neue Einrichtungen wie Business Tech Schools. „Die klassische Wirtschaftsinformatik ist nicht überlebensfähig“, sagt die Präsidentin der Cologne Business School.

Eine Wertediskussion

Ohne ein gemeinsames Verständnis von Führung kann weder Digital Leadership noch Einkauf 4.0 funktionieren. Offene kollaborative Übungsumgebungen schaffen Raum für disruptive Denkmuster und setzen so neue Impulse für die Unternehmenskultur. Als „hoch spannend“ bezeichnet Prof. Elisabeth Fröhlich ihre Tätigkeit in der Bildung derzeit: „Es geht nicht um Fach- und Methodenwissen, sondern um eine Wertediskussion. Gesellschaft muss wieder lernen, Verantwortung zu übernehmen – mit ehrbaren Managern an vorderster Front“, betont die Klagenfurterin. Hauruck-Verfahren erübrigen sich dabei selbstredend.

So werden Unternehmen komplexitätsrobust

  • Know-how teilen
  • in flexiblen Gruppenstrukturen arbeiten
  • vernetzt denken und handeln
  • Denkstil „alles ist machbar“ aufgeben
  • Planungsideologien abschwören
  • nicht zu schnell mit plausiblen Lösungen zufrieden sein
  • systemische Methoden (etwa Sensitivitätsanalyse) einsetzen
  • rückwärts denken
  • Szenarien simulieren
  • Crowdsourcing initiieren

Quelle: Walter Braun, System-Management

„Manager Einkauf 4.0“ – Kernkompetenzen

  • kommunikationsstarker und gut vernetzter Botschafter für Einkauf 4.0
  • engagierter Teamplayer
  • neugierig auf neue, innovative Applikationen in Einkauf und SCM
  • Prozessorientierung (von Lieferant bis Kunde)
  • Erfahrungen in Best-of-Breed/Best-of-Suite IT-Konzepten
  • umsetzungsstarker Projekt- und Change Manager

Quelle: Dr. Hugo Eckseler, Talent-net

Handlungsschritte

  • Open Space Meetings
  • konkrete Business Cases
  • Business Transformation Manager
  • Business Transformation Canvas (Formulieren neuer Gestaltungsfelder)
  • Self Assessment (bereit für Veränderungen?)
  • Design Thinking (innovative Wege der Kreativität)
  • Road Mapping (Wege und Meilensteine)
  • HR als Moderator und Change Agent

Quelle: Prof. Dr. Claus Gerberich, Gerberich Consulting