Während der Markt verstärkt nach global standardisierten Dienstleistungen fragt, sehen sich die Dienstleister oft mit ihren eigenen, stark national ausgerichteten Organisationsstrukturen konfrontiert. Diese erlauben es weder markt- noch einkaufseitig, alle Potenziale voll auszuschöpfen. Dienstleister, die sich hier neu aufstellen, können ihre Marktposition deutlich stärken. Ein Fachbeitrag von Martin Hausmaninger*
Die Logistikbranche war in den letzten Jahrzehnten vor allem aufgrund externer Faktoren gezwungen, sich weiterzuentwickeln. So haben die Entwicklungen in der IT-Brache dazu geführt, dass kein größeres Logistikunternehmen heute ohne massive IT-Unterstützung profitabel agieren könnte. Ein weiterer wichtiger Faktor ist die Globalisierung, die zur Entstehung von multinationalen Logistikkonzernen geführt hat, die in praktisch jedem wirtschaftlich relevanten Land der Erde Fuß gefasst haben und so auch die Nachfrage nach grenzüberschreitenden End-to-End-Transporten befriedigen können.
Einkauf eher national. Diese Konzerne sind allerdings meist nicht so international organisiert, wie sie auf den ersten Blick erscheinen. Die Erfahrungen bei KPMG zeigen, dass viele große Player noch immer von nationalen Strukturen geprägt sind, die sich insbesondere in der zumeist rein nationalen P&L-Verantwortung widerspiegeln. Ein Feld mit Potenzial ist beispielsweise der Einkauf, wo die Möglichkeiten, durch eine globale Bündelung deutlich bessere Konditionen zu erzielen, nicht konsequent genutzt werden. Weitere Chancen finden sich auch im Marktauftritt nach außen. Potenzielle Kunden finden bei vielen internationalen Logistikern fast ausschließlich Betreuer mit nationaler Verantwortung vor. Und die haben nicht selten wenig Interesse an Umsätzen in anderen Ländern.
Unsere Erfahrung in Einkaufsprojekten zeigt, dass länderübergreifende Ausschreibungen, selbst wenn diese auch nur einige Länder in Westeuropa betreffen, häufig nur unvollständig beantwortet werden.
Schleißig bei Ausschreibungen. Unsere Erfahrung in Einkaufsprojekten zeigt, dass länderübergreifende Ausschreibungen, selbst wenn diese auch nur einige Länder in Westeuropa betreffen, häufig nur unvollständig beantwortet werden. Auch wenn mehrere Länder anbieten, sind die Angebote meist uneinheitlich und nicht aufeinander abgestimmt. Helmut Kuhlmann, Leiter der zentralen Logistik bei Zumtobel kann das bestätigen: „Auf lokaler Ebene gibt es durchaus kompetente Ansprechpartner, die auf meine Anforderungen eingehen. Sobald man jedoch einen globalen Partner sucht, wird man an die Zentrale verwiesen, die aufgrund der national unterschiedlichen Rahmenbedingungen nicht flexibel genug reagiert und auf die Anforderungen nicht ausreichend eingeht.“
Der Markt
Dieser Umstand ist umso verwunderlicher, als das Marktumfeld durch hohen Wettbewerbsdruck und geringe Margen gekennzeichnet ist. Umsatzmargen im niedrigen einstelligen Bereich sind keine Seltenheit und können sehr schnell auch negativ werden. Die Branche ist dabei oft direkt von großen globalen Ereignissen betroffen. Neben dem stark schwankenden Ölpreis können auch Kriege, schwierige Wetterbedingungen und nicht zuletzt Konjunkturschwankungen zu unerwartet höheren Kosten oder Umsatzeinbrüchen führen.
Hohe Erwartungen. Weiters erwarten die global agierenden Kunden, welche die Zentralisierung des Einkaufs und die Reduktion der Dienstleister immer weiter vorantreiben, einen Dienstleister, der in der Lage ist, maßgeschneiderte Angebote mit globaler Abdeckung erstellen zu können. Helmut Kuhlmann bringt das auf den Punkt: „Als Kunde wünsche ich mir einen zentralen oder idealerweise lokalen Ansprechpartner mit globalen Kompetenzen.“
Kosten runter
Angesichts dieser Marktbedingungen sollten alle Möglichkeiten genutzt werden, einerseits Kosten zu reduzieren und andererseits durch eine bessere Abdeckung der Kundenwünsche Umsätze zu generieren. Die Studie „Less-than-truckload networks“ von Fraunhofer Center for Applied Research on Supply Chain Services in Zusammenarbeit mit KPMG zeigt dabei, dass auch die Margen im internationalen Logistikgeschäft aufgrund der höheren Komplexität und der dadurch geringeren Zahl an Wettbewerbern höher sind. Neben der Internationalisierung der Dienstleistungen hebt die Studie aber auch den Bereich IT und neue Technologien als Schlüsselfaktor für die Weiterentwicklung der Dienstleistung hervor.
Konsequenz: Investitionen in Einkauf
Für die Logistikdienstleister stellt die internationale Prozessoptimierung und Harmonisierung daher einen der größten Hebel für die Steigerung der Profitabilität dar, sowohl in Richtung Markt als auch intern. IT als eines der wichtigsten Entwicklungsfelder sollte dabei besonders betrachtet werden. Die aufwendige Entwicklung, ein konstanter Bedarf der Weiterentwicklung und laufende Wartung führen zu hohen Kosten, die durch Zentralisierung und Standardisierung über Ländergrenzen hinweg deutlich reduziert werden können. Eine globale oder zumindest europaweite Zentralisierung des Einkaufs kann zusätzlich helfen, Kosten zu sparen. Neben den dabei entstehenden Synergien spielt hier auch die wesentlich größere Einkaufsmacht eine große Rolle.
Zentralisierung und Incentivierung
Eine stärkere Zentralisierung relevanter Bereiche ist daher ein wichtiger Schritt, um Kosten zu minimieren und die ohnehin geringen Margen zu halten. Insbesondere die Bereiche IT und Einkauf bieten sich dafür an. Im Außenauftritt ist zu beachten, dass zentrale Einheiten nie die gleiche Nähe zum Kunden aufbauen können, wie gut vernetzte lokale Kundenbetreuer. Deshalb sollte hier unbedingt an der Incentivierung der Mitarbeiter auf allen Ebenen gearbeitet werden. Dabei darf diese nicht mehr rein an nationalen Umsatz- und Gewinnzielen orientiert sein, sondern muss auch die Generierung von Geschäften in anderen Ländern honorieren.
*Martin Hausmanninger ist Advisory Manager bei KPMG.
