Warenfluss: Das ideale Logistik-Netzwerk

Für Industrie- und Handelsunternehmen wurde in Wien ein international einsetzbares Konzept für SCDSupply Chain Designentwickelt. Es ist ein Planungsmodell zur optimalen Auslegung von Logistik-Ketten. Ein Fachbeitrag von Gerhard Kwasnitzka*

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SCD: Ein Tool und Vorgehensmodell zur optimalen Auslegung von Logistik-Ketten und ausbalancierten Kosten. | Foto: Friedrich Fruehling/www.pixelio.de

Lieferung über Lager oder Strecke, oder doch besser Cross-Docking? – Die Wahl des richtigen Logistikkanals im Handel ist oft nicht einfach und bei mehrstufigen, internationalen Netzwerken sehr komplex. Denn hier kommen auf die Unternehmen eine Unzahl wichtiger Fragen zu, wie etwa: Soll man das Sourcing aus Fernost über ein Europa-weites Distributionszentrum ziehen, oder gleich in die Läger in den Vertriebsländern liefern? Oder wie wär‘s mit einem Consolidation Center in Hongkong, oder doch besser in Singapur? Aber auch in der regionalen Logistik gibt es genügend Fallstricke. Das beginnt mit der Frage, ob das oberösterreichische Zentrallager wirklich ausreicht, oder ob man nicht doch beispielsweise im Raum Wien ein Hub einrichten soll. Vielleicht ist aber auch ein Transshipment-Punkt besser, bei dem die ost-österreichischen Lieferanten gleich direkt zuliefern können?

Es gibt viele Möglichkeiten, die Waren zum Kunden zu bringen. Die Gretchenfrage ist dabei jedoch stets, wie man die ganze Supply Chain möglichst kostengünstig auslegt.

Viele Wege nach Rom

Keine Frage, es gibt viele Möglichkeiten, die Waren zum Kunden zu bringen. Die Gretchenfrage ist dabei jedoch stets, wie man die ganze Supply Chain möglichst kostengünstig auslegt, natürlich unter Einhaltung von Rahmenbedingungen wie Lieferzeiten, kurzer Haltbarkeit frischer Lebensmittel etc. Einige Grundsätze sind in diesem Zusammenhang bekannt, wie etwa, dass man Transporte möglichst bündeln sollte, weil jedes Lager Fixkosten verursacht und die letzte Meile die teuerste ist. Das Problem dabei ist nur, dass Logistik für viele bloß einen Gemeinkostenfaktor darstellt. Und in der Tat: Die Produkte werden dadurch nicht wertvoller (bis auf den Whisky vielleicht, der gewinnt mit der Lagerung). „Die Logistik darf maximal 3,5 Prozent des Umsatzes kosten“, äußerte sich daher kürzlich der CEO einer großen Retail-Kette in Osteuropa. Doch dieses Ziel könnte man locker übertreffen, indem man alle Läger schließt und die Lieferanten die Transporte auf Strecke in die Filialen machen lässt. Auf diese Weise sinken Logistikkosten sogar auf Null Prozent, zumindest die direkt erkennba-ren. Denn dass die Lieferanten dafür höhere Warenpreise verlangen müssen, um ihre eigene Logistik abzudecken und alle Filialen selbst anzufahren, ist nicht sofort ersichtlich. Sofort ersichtlich wäre natürlich die Überlastung der Filialen aufgrund der Vielzahl an Lieferanten und Wareneingängen, ein programmiertes Chaos sozusagen.

Die Verantwortlichen in vielen Firmen müssen oftmals tief Luft holen, wenn sie die gesamten Logistikkosten  inklusive der Vertriebstöchter, Lieferanten und Kunden strukturiert vor sich sehen.

Logistikkosten oft unbekannt

Womit wir beim ersten Ansatzpunkt wären: Die Logistikkosten müssen einmal erfasst werden, und zwar gesamthaft. Die Verantwortlichen in vielen Firmen müssen oftmals tief Luft holen, wenn sie die gesamten Logistikkosten inklusive der Vertriebstöchter, Lieferanten und Kunden strukturiert vor sich sehen. Gerade beim Einzelhandel stecken jedoch die großen Einsparpotenziale in den Zulieferkosten der Lieferanten einerseits und in der Filiallogistik andererseits. Somit wird klar: Nur in Kooperation lässt sich hier ein Gesamtoptimum erreichen. Manche Kritiker betrachten das als operatives „Fi-netuning“, in der Praxis sprechen wir hier aber von sechs- bis achtstelligen Euro-Beträgen, also von einem strategischen Thema in der Chefetage.

Der Ansatz. Econsult hat für solche Fragestellungen ein Konzept für SCD – Supply Chain Design – entwickelt. Das ist kein theoretischer Ansatz, sondern er basiert auf ganz konkreten Beratungs- und Planungsprojekten. Bei aller Unterschiedlichkeit der Unternehmen und ihrer Probleme stellt sich dabei immer wieder die Frage, welcher Lieferkanal für welche Produkte der kostengünstigste ist. Als Lösung wurde ein standardisiertes Optimierungsmodell basierend auf einer Artikel- und Kunden-Deckungsbeitragsrechnung erarbeitet. Für Handelsläger kann beispielsweise ein Vergleichsmodell Strecke versus Lager versus Cross-Docking abgebildet werden. Die verschiedenen Sub-Varianten des Cross-Docking können und müssen hier differenziert werden: einstufig – oft auch Transshipment genannt – oder zweistufig, jeweils mit unterschiedlichen Administrations-Varianten dahinter. Der Szenarienvergleich liefert in der Praxis eindeutige Ergebnisse und natürlich die gesuchten Optimierungs- und Einsparungspotenziale.

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Die ganze Supply Chain soll möglichst kostengünstig auslegt werden, unter Einhaltung von Rahmenbedingungen wie Lieferzeiten, kurzer Haltbarkeit frischer Lebensmittel etc. | Foto: Thorben Wengert/www.pixelio.de

Basis Prozesskosten

Wichtig ist bei allen Ansätzen, dass die Kosten realitätsnah dargestellt werden, und zwar auf Prozesskostenbasis in größtmöglicher Detaillierung. Es ist also beispielsweise beim Wareneingang zu differenzieren, welcher Aufwand von der Lieferung (mit der Anzahl der Lieferscheine als Kostentreiber), welcher von der Lieferposition und welcher vom Packstück, etwa dem Paket oder der Palette, verursacht wird. Das gilt selbstverständlich auch für die Transporte.

Probleme im Detail. Im Setup gilt es auf die vielen kleinen Stolpersteine zu achten: So lassen sich Transportkosten nicht einfach je Paletten-Kilometer ermitteln, denn klarerweise sind 15 einzelne Paletten von Linz nach Villach ungleich teurer als eine einzige Lieferung mit allen 15 zusammen. Und bei der Lagerhaltung kann man die Bestandskosten nicht anteilig einer Auslieferung umhängen, frei nach dem Motto: „Die Ware brauchen wir eh auf Lager“. Hier ist mit mehrstufigen Ansätzen zu arbeiten. Für die Frage, ob ein Lieferant besser weiterhin direkt liefern soll, ist dieser insgesamt, also mit allen seinen Artikeln, zu betrachten. Eine häufige Problemstellung ist auch die Grundsatzfrage der Sinnhaftigkeit eines Regionallagers. Hier sind alle Sortimente und die damit verbundenen Anliefer-, Lager- und Auslieferprozesse zu analysieren. Dahinter stehen nämlich die entsprechenden Teilladungs-Kostensätze, Lagerfixkosten und eventuell auch sprungfixe Kosten für möglicherweise erforderliche Erweiterungen. Ein anderes Problem kann sein, dass selbst bei einzelnen Artikeln unterschiedliche Lieferarten differenziert werden müssen. So wurde für einen globalen Modeartikelhersteller ein Supply Chain Konzept erarbeitet, bei dem Großkunden die saisonale Erstbestückung direkt aus Fernost erhalten, während die laufenden Nachlieferungen aus einem europäischen und parallel einem nordamerikanischen Distribution Center kommen – für kleinere Kunden oft noch konventionell über ein regionales Landeslager.

Die Lösung. Als Ergebnis liefert das SCD einen differenzierten Szenarienvergleich, in dem die Kosten über alle Prozess-Stufen ermittelt und dargestellt werden. Wichtig ist dabei, am Beginn die interes-santen Lösungsvarianten zu definieren, die dann im SCD-Modell abgebildet, also modelliert werden. SCD ist kein Simulationsmodell im engeren Sinn, weil ein dynamischer – oft theoretischer – Vergleich hier in der Praxis meist nicht zielführend ist. SCD ist ein Tool zur Ermittlung der besten und vor allem realisierbaren Lösung mit einem strukturierten Kostenvergleich für verschiedene Betrachtungsstufen. Die Gesamtlösung kann projektspezifisch differenziert werden, nach Lieferregionen, nach Produkt-gruppen oder nach unterschiedlichen Prozessanforderungen wie z.B. Standard- versus Expressliefe-rungen. Beim Einzelhandel macht meist eine Betrachtung auf Einzelartikelebene Sinn, bei Indust-rieprojekten reicht oft die Betrachtung je Artikelgruppe oder sogar je Lieferwerk. Apropos Industrie: Auch Produktionsschritte wie Montage oder ähnliches lassen sich im SCD-Modell abbilden.

Eierlegende Wollmilchsau? – fast

Damit drängt sich zwangsläufig die Frage auf: Was ist dieses SCD wirklich – ist es die „eierlegende Wollmilchsau“? Nicht ganz, aber fast: Zwar kann man das SCD durchaus als „Tool“ bezeichnen, vom Konzept her ist es aber ein szenarienbasiertes Vorgehensmodell, und deshalb auch flexibel einsetzbar und projekt- und kundenspezifisch adaptierbar. IT-technisch basiert das Kernmodell auf Standardsoft-ware wie MS Excel und einem Datenbanksystem, womit sich die Flexibilität erklärt. Um die meist sehr mächtige Datenstrukturen bearbeiten zu können, wird die Datenbank zur Aufbereitung und Strukturie-rung der Inputdaten vorgeschaltet, etwa für Lieferschein- oder Lagerverwaltungsdaten eines gesamten Jahres. Das hilft auch enorm bei der Datenanalyse und Eliminierung von Datenfehlern. Auch hier ist der Schritt von „Big Data“ zu „Smart Data“ zu absolvieren. Und natürlich gibt es Schnittstellen, etwa zu Routenplanungssystemen, womit Transportstrecken und -zeiten von verschiedensten Quellen zu einer Vielzahl von Zielen standardisiert eingespielt werden können.

Wichtig ist bei allen Ansätzen, dass die Kosten realitätsnah dargestellt werden, und zwar auf Prozesskostenbasis.

Volle Transparenz

Ein wichtiger Vorteil des SCD gegenüber „Black-Box“-Tools liegt darin, dass man alle Modellansätze im Detail nachvollziehen kann und somit volle Transparenz gewährleistet ist. Und dass die Auftragge-ber das Modell nach Projektabschluss weiter nutzen und adaptieren können.

Der Erfolg. Mittlerweile hat sich SCD bei einer Reihe unterschiedlichster Projekte bewährt: So hat die Econsult für ein deutsches Lebensmittelunternehmen die gesamte Lagerstrategie definiert und bei der Umsetzung begleitet: vom optimalen Standort für das Zentrallager über dezentrale Transshipment-punkte bis hin zu Vorhol-Transporten, die gute Paarigkeit zu den Auslieferungen ergeben. Selbstver-ständlich gelangen dort auch verschiedene Formen von Cross-Docking zur Anwendung. Für einen internationalen Schmuckhersteller wurde ein Distributions-Zentrum in Fernost spezifiziert, am idealen Standort: Dieses ist mittlerweile erfolgreich in Betrieb. Für einen französischen Sportartikelkonzern hat Econsult die europaweite Lagerstrategie für unterschiedliche Produktbereiche neu definiert, aber auch ein „Consolidation Center“ in Shenzhen in China etabliert. Natürlich wurden auch im Inland zahlreiche Projekte realisiert, wie etwa die Standortfrage für einen Großhändler von Industriewaren oder die Lagerstrategie nach einer Fusion in der Bauzulieferbranche.

Gerhard Kwasnitzka (econsult) | Foto: Econsult

*Zum Autor: Dipl.-Ing. Mag. Gerhard Kwasnitzka ist Managing Partner bei der ECONSULT Betriebsberatung, und leitet dort u.a. das Competence Center für Supply Chain Design und Transportlogistik – g.kwasnitzka@econsult.at

www.econsult.at